激励的 9 个层次,你们公司在第几层? - 潍坊市人力资源服务集团
激励的 9 个层次,你们公司在第几层?

好朋友老沈,前阵子从前东家离职了

原本我以为他离职后

会去欧洲或者日本旅游一阵子

没想到上周末,他找到了我

憋了很久,然后聊了很多关于

他自己在工作中的一些反思和结论


老沈的职位是HRD,人资干了十年

近两年,一直忙他们公司的激励体系

他说过去的一年里,犯过最大的错就是

让公司激励多花了冤枉钱,多交了学费

他内心蛮愧疚,尽管老板并没责怪

但他还是觉得,一些事如果提前做到位

人才的激励,就不用走那么多弯路


老沈把他看到的、听到的、吃过的教训

分成了9个层次,拿出来分享

你可以对号入座,看看你们公司在哪一层?


 第 1 层 

什么激励也不做


这个没啥好说的,有些公司把人才当做成本,根本没有当做是资源,咱们就不谈了。


 第 2 层 

以骂为主


骂虽然不好听,但比不做什么要强得多。我们在机场经常看到一些所谓的“大师”,他们基本就信奉大棒的作用。做不好、做不到就应该立即骂,骂完了就吸取教训了。


 第 3 层 

上纲上线地说教


当明白激励需要晓之以理的时候,这本身就是一种进步。只不过人人都不爱说教,这就好像领导在上面热情激昂地说了两个小时,可能当天你能热情澎湃地工作一天,第二天就抛到脑后了。


 第 4 层 
以赞为主

赞扬本身是很好的正向激励,不过国内很多企业空头的赞誉太多了,所以效果不明显。而且赞扬这件事又非常考验情商,这种激励方式如果拿捏不准很可能会让人觉得像是一种讽刺。


 第 5 层 
工资+奖金模式

有不少公司是这样做的:

他公司员工的薪酬和奖金配比大概是7:3,基本工资70%,奖金30%。但是,奖金的那30%其实是基本工资的那部分,只不过额外拿出来做奖金。

在这个模式下,做的好30%变成40%、50%,做的差30%变成20%、10%... ...

这么做一开始会有一点效果,但是时间一久就会发现,给员工再多的钱,他们可能都会认为是应得的,但你从员工口袋里只要往外掏1元钱,他们就会觉会反问你:凭什么?

 第 6 层 
工资以外,设立奖金

当你吸取了教训,在工资以外,设立了奖金,比方说,有1000元。

意思就是完成任务目标之后,就能获得1000元奖金,运行一年后,你往往会发现,一般有两种结果:

1、这1000元,已经不是奖金,而变成了工资的一部分;
2、这1000元,成为遥不可及的目标,谁都拿不到;

著名心理学家弗鲁姆认为:对重赏的“渴望度”并不构成激励。这个“渴望度”,乘以拿到重赏的“可能性”,才真正构成激励。哪怕把1亿人民币挂月亮上,你再“渴望”,也知道拿到这1个亿的“可能性”几乎为零,所以不会动心,激励自然没有效果。

 第 7 层 
及时反馈,立等可取

比起一年激励一次,如果你的激励能做到及时反馈,立等可取的话,那就会产生很好的效果。设定阶段性的目标,只要目标达成了,立刻给奖金。

从目标达成到奖金到账不超过24小时。

为什么大家都沉迷游戏,因为游戏有非常好的及时反馈的激励机制,如果内部激励能做到时时看见,并且还做得非常有仪式感,那么激励效果一定会大为改善。

 第 8 层 
设立积分,用积分驱动

真正有效的「惩罚机制」很难短期建立,但是可以考虑建立「积分机制」,比如给员工升职加薪或者培训机会等,得攒足够的「积分」。完成项目或者创新越多,完获得的积分就多,反之获得的积分少甚至是扣分。

就像足球联赛一样,每个周期都可以看到球队的积分情况,球员的数据表现,所有内容一目了然。

这样直接换算成分数的计算方式,一方面有直接导向作用,另一方面也可以促进内部良性竞争。


 第 9 层 
巧用股权激励

华为就是巧用股权中的佼佼者。

华为员工持股享有分红权和股份增值权。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工,可以获得一定比例的分红,以及虚拟股对应的公司净资产增值部分,但没有所有权、表决权,也不能转让和出售。

在员工离开企业时,股票只能由华为控股工会回购。华为员工股分红收益较高, 2010 年,华为内部每股分红 2.98 元,收益率超过50% (历年峰值) , 2013 年,分红为每股1.47元;2014 年每股分红1.9元。

员工获得了更高的回报,公司获得了忠诚且拼命的员工。

当然,以上说了9个层次,并不代表激励的全部,只不过,前人的教训告诉我们,如果不好好做激励,在管理上,你将会付出你看不到的巨大代价。





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